Esta é uma questão que surge na cabeça de várias pessoas que têm um PMO na sua empresa. Infelizmente, existe uma grande confusão acerca do que é, e quais as suas responsabilidades.
Muitos vão afirmar com muita convicção que um PMO não serve para nada, afinal, quem necessita de indivíduos na sua empresa onde a sua principal função é verificar se o trabalho já está ou não feito?

Interessa desde já desmistificar o que é um PMO. Em algumas empresas trata-se de uma pessoa, enquanto em outras é um departamento inteiro. Segundo o Project Management Institute (PMI), um PMO pode ser descrito da seguinte forma:

"A management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques".

O PMO é também conhecido como "Project Management Office", e não "Project Management Officer". Isto significa que por norma deveria ser composto por um conjunto de profissionais com competências heterogéneas.

Pessoalmente, acredito que um PMO deve estar localizado o mais próximo possível dos executivos da empresa, já que uma das suas principais responsabilidades deve ser ajudar na concretização da estratégia da empresa através da execução de projetos.

Considero ser esta a principal responsabilidade de um PMO, mas outras deverão ser:

• Criar e desenvolver a metodologia e modelo de governo de projetos dentro da organização, atingindo assim standards comuns na gestão de projetos;
• Desenvolver atividades de coaching, mentoring e formar as pessoas da empresa na prática de gestão de projetos;
• Fornecer software de gestão de projetos adequado, para que os gestores consigam realizar o seu trabalho com o máximo de eficiência, dando ainda visibilidade às equipas e gestão acerca do estado de cada um dos projetos;
• Gestão do portfólio de projetos, garantindo o seu alinhamento com os objetivos da empresa;
• Coordenar e facilitar a comunicação entre projetos;
• Gerir conflitos de recursos entre projetos concorrentes;
• Comunicar de forma imparcial o estado do portfólio, e sugerir alterações de uma forma estruturada, por exemplo, terminar um projeto que já não se justifica ou que esteja com um mau desempenho;
• Garantir que os standards de gestão de projetos são cumpridos;
• Agilizar a gestão da mudança dentro da empresa.

Algumas das responsabilidades que referi acima podem não ser exclusivas de um Project Management Office, já que existem algumas empresas onde existe um Program Management Office e um Portfolio Management Office. Isto significa que em algumas realidades, um PMO não executa qualquer tipo de trabalho estratégico ao nível do portfólio, ficando essa tarefa a cargo do Portfolio Management Office. Considero que essa divisão apenas é necessária em empresas com uma grande dimensão, e acho benéfico centralizar todas essas responsabilidades numa única direção. Ao centralizar minimiza-se o risco de adoção de múltiplas metodologias de gestão de projeto, e ficam garantidos os standards.

Composição de um PMO de média/grande dimensão

Um PMO de uma grande empresa jamais poderá ser administrado por apenas umas pessoa. Quando falamos de milhões de euros de investimento em projetos e várias dezenas de projetos em curso, a composição de um PMO deveria assemelhar-se às funções descritas abaixo.

Diretor do PMO

Como em todas as direções, considero que a figura de um diretor é essencial. Esta figura deve acima de tudo assumir uma postura muito política dentro da empresa. Deve ter a capacidade de expandir uma gestão de portfólio na empresa, sempre alinhada com os objetivos estratégicos. Deve ser uma pessoa muito credível e com capacidade de apresentar resultados de uma forma consistente. Será sempre a pessoa que comunica diretamente com os quadros executivos.

Gestores de projetos & programas

Este ponto não obtém consenso junto da comunidade de gestão de projeto. Muitos consideram que um PMO não deve ter gestores de projetos/programas debaixo do seu chapéu. Na minha opinião é benéfico, pois é possível centralizar conhecimento e definir standards de trabalho. Para mim um PMO deve ter os melhores gestores de projeto na sua estrutura, sendo que devem ser posicionados nos projetos mais estratégicos da empresa. Para projetos com menor criticidade, considero que podem ser geridos pelos chamados gestores de projeto acidentais, ou seja, pessoas que mesmo sem formação prévia de gestão de projetos são destacadas para certas iniciativas. Em algumas empresas onde existem centenas de projetos em curso, a alocação dos poucos gestores de projeto do PMO deve ser cirurgicamente atribuída.

Suporte administrativo

Na minha opinião, os gestores de projetos e programas devem estar totalmente focados na própria gestão dos seus projetos, ou seja, gerir riscos, gerir expectativas, resolver problemas, motivar a equipa, etc. Para garantir isso, as tarefas mais administrativas devem estar a cargo de pessoas responsáveis pelo suporte administrativo.

Algumas das tarefas que podem cair nestre grupo são:

• Construção de relatórios de ponto de situação;
• Recolha de informação analítica de projetos;
• Suporte ao software de gestão de projetos;
• Formação;
• Quality assurance;
• Desenvolvimento da metodologia de projetos;
• Gestão de informação histórica, como por exemplo lições aprendidas;
• Gestão de recursos, de forma a informar o gestor de projeto quando pode ou não ter pessoas disponíveis para os seus projetos.

Deixo a nota que a estrutura que apresentei acima é mais adequada para grandes empresas. Pequenas empresas com um pequeno número de projetos em curso poderá juntar várias funções em uma pessoa apenas. Por exemplo, o gestor de projeto tem também sob a sua responsabilidade executar todas as tarefas administrativas, com todos os riscos que daí advém, como por exemplo, falta de tempo para executar tarefas de valor acrescentado.

Por agora é tudo, espero que tenhas ficado com uma ideia mais clara do que deve fazer um PMO, e qual a sua composição. Até à próxima, e até lá, boas leituras!